我也是從基層做起，個(gè)人的經(jīng)歷和文中的小亮很是相似。請恕我啰嗦先把自己的心路歷程描述下，可能有助于發(fā)稿人更好地了解他的下屬。
我2009年剛來公司做業(yè)務(wù)的時(shí)候，月薪只有1000多點(diǎn)，說實(shí)在的生活費(fèi)都不夠，只能用信用卡透支些。但我沒有任何抱怨，工作很用心，那時(shí)候給自己定的目標(biāo)就是月薪達(dá)到3500。大概一年多，我的業(yè)務(wù)就超過了幾個(gè)老員工，月薪基本上達(dá)到了6000左右，這時(shí)候想想那時(shí)的3500月薪真的很可笑。又過了一年半左右，我爭取到了幾個(gè)大單，業(yè)務(wù)已經(jīng)占了公司幾乎一半，這個(gè)時(shí)候心態(tài)就不一樣了。生活已經(jīng)進(jìn)入中檔次了，也贏得了同事的尊重，同時(shí)進(jìn)入了公司的高層管理。漸漸地奮斗的激情也消失了不少，想的更多的是，如何去爭取更多的權(quán)益，如何去守住自己的成果。
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結(jié)合我自己的親身經(jīng)歷，覺得這個(gè)時(shí)候的員工激勵(lì)靠錢基本上是沒用的，因?yàn)閰⒄瘴锊灰粯恿耍阌肋h(yuǎn)不可能給他比你自己還多；下屬拿了這么多錢，老板對你的期望也不一樣了，每個(gè)老板都不希望下屬躺著去享受以前奮斗的成果，所以下屬的壓力也很大。站在下屬的角度想， ?私人老板很多時(shí)候誠信度是有問題的，承諾的東西不兌現(xiàn)實(shí)在太正常，所以做為下屬，特別是到了一定位置的下屬，根本沒有什么安全感。
建議：
第一：金錢激勵(lì)雖然沒用，但是絕對不能降低薪酬，還是要有一定程度的上漲；
第二：心態(tài)要擺正，雖然對下屬還是要有期望，但是要考慮下屬的實(shí)際能力，有必要的話，多給些在職學(xué)習(xí)的機(jī)會；
第三：劃出一塊新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，充分信任、授權(quán)讓下屬去做，并占有相當(dāng)?shù)墓煞荩瑢?shí)現(xiàn)下屬的創(chuàng)業(yè)夢想；
第四：做好人才梯隊(duì)建設(shè)，只有一個(gè)優(yōu)秀的人才，老板被要挾很正常，因?yàn)槟闶种械暮门撇欢唷?br /> 希望有些用！

本人事案例，表面上看，是激勵(lì)的問題，實(shí)質(zhì)上是管理升級的問題。

1、小企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)的管理方式。小企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)是死亡率最高的時(shí)期，也沒有什么吸引力。沒有好的產(chǎn)品，沒有品牌，沒有體系，沒有成功經(jīng)驗(yàn)，沒有穩(wěn)定的商業(yè)模式，沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。還是要靠著實(shí)業(yè)的經(jīng)營以及一部分的投機(jī)，騰挪躲閃來求活。
所以，很難吸引人才。往往初創(chuàng)的企業(yè)起步，以江湖式、家庭式的模式為主。
江湖式管理的特點(diǎn)，就是有老大哥帶著小弟，愿意為兄弟兩肋插刀。像盜亦有道，危險(xiǎn)的先進(jìn)，最后出來。感動小兄弟，一種英雄式的崇拜，跟著老大有肉吃。小兄弟也是感覺自己有一天也可以成為老大，也可以很威風(fēng)。
家庭式管理的特點(diǎn)：家族的凝聚力，齊心協(xié)力，會有家族的權(quán)威。聚力齊心，有了危機(jī)困難，也不會輕易離開。反而是在危機(jī)中會激發(fā)家族的團(tuán)結(jié)，以及長時(shí)地工作，努力地工作，任勞任怨地工作。
優(yōu)點(diǎn)：都是在可以在困難的時(shí)候，以最大的努力去求得生存，才求得發(fā)展。
缺點(diǎn)：發(fā)展到一定的程度，就是不太適合于管理。小兄弟追隨到一定的階段，就是會問，紅旗還能扛多久？自己的未來在哪里？我從哪里找回自我？我的收入應(yīng)當(dāng)是什么樣的？漸漸的，也可能是結(jié)婚生子，要有自己的生活，有自己的責(zé)任。家人可能是沒有共同的人生經(jīng)歷，小兄弟會感恩老大的恩情，夫人并不會覺得。

2、管理的升級建立一個(gè)公司，要有公司的樣子。
要有公司的戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略，發(fā)展的方式，固定的發(fā)展模式，組織架構(gòu)，招聘體系，培訓(xùn)體系，績效體系等。
要建立流程化。讓一個(gè)普通的人，在這樣的一個(gè)體系當(dāng)中，也可以馬上做出成績。
管理，一流的人才打模板，三流的人才，按著一流人才的模板，做出二流的結(jié)果。要分段治事。也許一個(gè)單位而言，你自己是最厲害的。不是因?yàn)樘焐鷧柡?，是因?yàn)榉噶撕芏嗟腻e(cuò)誤。同時(shí)，經(jīng)歷不同的環(huán)境 。把整個(gè)項(xiàng)目從頭到尾都做過，對于每一個(gè)流程的細(xì)節(jié)把握會是不一樣，標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣。
現(xiàn)在，關(guān)鍵就是要把你自己的這一套流程要標(biāo)準(zhǔn)化出來，劃分出來很多的細(xì)節(jié)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
只有這樣，才能夠讓新進(jìn)來的人，能夠快速上手。也可以讓他們不同的人，只完成一部分的流程，簡單專注。一個(gè)天天接單保養(yǎng)的人，時(shí)間長了，可以把這份工作做得很專業(yè)。你自己也可以把握關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，找到重點(diǎn)。
只有不依賴于人的體系，才是一個(gè)成熟而穩(wěn)定的體系。這才是老板領(lǐng)導(dǎo)員工，而是不老板被員工所挾迫。
同時(shí)，做為老板，也是有責(zé)任培養(yǎng)人才。不教而誅，也是罪過。要花時(shí)間，要讓員工看到自己在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中的成長。年初與年末，感覺完全不一樣。培訓(xùn)不是一促而就，而是要定時(shí)，定點(diǎn)，定人，定責(zé)。每周的培訓(xùn)，時(shí)時(shí)刻刻的培訓(xùn)。只有這樣，才會有一個(gè)持續(xù)不斷地提高。
也要恩威并進(jìn)。經(jīng)理人的算帳方式與老板的算帳方式是不一樣的，他們看到了你的成本以及你的收入，剩下的就是你的利潤 。沒有看到你的包袱，沒有看到你的無形的支出，很多無形的費(fèi)用，損失的買單等。有時(shí)候，也是要讓他們來了解老板的不易。
同時(shí)，經(jīng)營企業(yè)，也是在經(jīng)營環(huán)境。你打造出來的是一種什么樣的環(huán)境，一種什么樣的氛圍，就是一片土壤，就是會長出什么樣的人才。
要改變績效體系，讓員工知道，他自己每個(gè)月可以得到多少的錢。有一個(gè)明確的預(yù)期，如果再努力一點(diǎn)，可以再拿到什么，獎(jiǎng)勵(lì)是什么，處罰是什么——到獎(jiǎng)罰分明。
未來的發(fā)展前景留人。要讓他自己有長久的打算：未來是當(dāng)經(jīng)理人，當(dāng)高管，向其他的地區(qū)復(fù)制。自己當(dāng)老板，需要什么樣的能力，什么樣的嘗試等。有希望，有光明的未來，就是可以承受當(dāng)下的不足。
溝通。非正式的溝通也是很重要。兩周沒有溝通，就會產(chǎn)生很多的誤會。

3、領(lǐng)導(dǎo)力。西方的管理模式，結(jié)合東方的人情管理。中國管理，管人，理事。要管人，一件一件事地管。也要理事，制定規(guī)則，獎(jiǎng)與罰。
要有西方的架構(gòu)，再加上東方人的人情味，才能夠把公司管理好。
哪個(gè)人走了都不怕。
只要敢提出辭職，馬上答復(fù)。回來的人，往往是做不好的。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰也應(yīng)該有明確的規(guī)章制度來保障，有什么樣的業(yè)績可以回報(bào)什么樣的財(cái)富，即是激勵(lì)又是督促，當(dāng)然要能夠兌現(xiàn)，信任是基礎(chǔ)，不過每個(gè)人的個(gè)性也不太相同的，遇到特殊的還得區(qū)別考慮!
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當(dāng)務(wù)之急，還是要把公司相關(guān)制度建立并完善起來，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這樣對公司和員工都好；其次要培養(yǎng)后備力量；公司的組織過程資產(chǎn)一定要保留好！
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我覺得有時(shí)候認(rèn)可和尊重比金錢更重要，員工如果死心塌地的跟你，錢稍微少一點(diǎn)我覺得不會成為矛盾的根源

你應(yīng)該知道，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工除了需要一個(gè)適當(dāng)?shù)男剿透＠酝?，還需要其他的方式去激勵(lì)。根據(jù)工作表現(xiàn)給予一定的分紅獎(jiǎng)勵(lì)是非常常見的，盡管很少有員工會把支票退給公司，但是如果真有選擇的話，可能他們會希望有其他激勵(lì)方式。
最近一些研究顯示，和直接給予現(xiàn)金鼓勵(lì)相比，員工更喜歡一些非現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)和其他方式的激勵(lì)，但是根據(jù)《經(jīng)濟(jì)心理學(xué)雜志》透露，理論上來說，員工還是會選擇現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的。但實(shí)際上，如果有一些特別的非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，員工還是會樂于接受的。更重要的是，其他研究也建議企業(yè)采取非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)更有意義，也往往比直接給予現(xiàn)金更能激發(fā)員工生產(chǎn)力。
Effective Environmental, 是一家位于得克薩斯州的環(huán)境服務(wù)公司。他們非常同意上述觀點(diǎn)。每年，Effective Environmental都會給五名員工提供一個(gè)家庭假期，公司的高管團(tuán)隊(duì)會根據(jù)員工的考勤，以及員工的工作成績選擇五名優(yōu)勝者贏取這份假期福利。
為什么是假期呢?實(shí)際上，最終的福利如果是旅游，可能對所有人都充滿了誘惑。根據(jù)Site International Foundation和Incentive Travel Council的一項(xiàng)調(diào)研顯示，96%的雇員認(rèn)為旅游福利是最有誘惑力的獎(jiǎng)勵(lì)，而在享受過旅游福利的員工中，72%的人覺得這種方式可以增加他們對公司的忠誠度。
提供一份旅游福利，可能對公司的底層員工也不錯(cuò)，因?yàn)檫@會刺激他們提高自己的工作效率。美國旅游協(xié)會注意到，如果企業(yè)想達(dá)到和旅游福利一樣的效果，可能需要給員工的薪水增加8.5%，因此旅游福利還是很劃算的。
Effective Environmenta公司實(shí)際上還為他們的員工提供了其他慷慨的福利計(jì)劃，其中就包括了對員工家屬的高等教育補(bǔ)貼。該公司的員工醫(yī)療保健費(fèi)用涵蓋了所有員工。有研究表明，醫(yī)療健康保險(xiǎn)也是一個(gè)非常吸引人的福利，它不僅可以激勵(lì)員工，也是一種吸引優(yōu)秀人才的手段。

每個(gè)人都有不同的方法的
要有效的激勵(lì)企業(yè)員工,關(guān)鍵是要建立有效的激勵(lì)機(jī)制。?
激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用,在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下,組織不斷發(fā)展壯大,不斷成長。
激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟,其工作內(nèi)容分別如下：?

第一, 雙向交流。 這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等,同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來,同時(shí)員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 ? ?

第二, 各自選擇行為。 通過前一步的雙向交流,管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法,采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 ? ?

第三, 階段性評價(jià)。 階段性評價(jià)是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評判,以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。 這種階段性評價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)周期,可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 ??

第四, 年終評價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。 這一步的工作是在年終進(jìn)行的,員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。 同時(shí),管理者要善于聽取員工自己對工作的評

第五, 比較與再交流。 在這一步,員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較,以及與自己的過去相比較,看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意,是否公平。 通過比較,若員工覺得滿意,將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意,可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商,以達(dá)成一致意見。 若雙方不能達(dá)成一致的意見,雙方的契約關(guān)系將中斷。 ? ?全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用,劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟,可操作性強(qiáng)。?

激勵(lì)機(jī)制的五項(xiàng)原則
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 ? 人崗匹配是配置員工追求的目標(biāo),為了實(shí)現(xiàn)人適其崗,需要對員工和崗位進(jìn)行分析。 每個(gè)人的能力和性格不同,每個(gè)崗位的要求和環(huán)境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分發(fā)揮人才的作用,才能保證工作順利完成。 ?

2、論功行賞 ? 員工對公司的貢獻(xiàn)受到諸多因素的影響,如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、外部環(huán)境等,雖然有些因素不可控,但最主要的因素是員工的個(gè)人表現(xiàn),這是可以控制和評價(jià)的因素。 其中一個(gè)原則是——員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。 員工過去的表現(xiàn)是否得到認(rèn)可,直接影響到未來的工作結(jié)果。 論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚(yáng)哪些行為該避免,還能激勵(lì)員工重復(fù)和加強(qiáng)那些有利于公司發(fā)展的行為。 因此,在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)工資差異,是建立高激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。 此外,巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等福利。 ??

3、通過基本和高級的培訓(xùn)計(jì)劃,提高員工的工作能力,并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。 ? ?為員工提供廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃,由專門的部門負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織。 培訓(xùn)計(jì)劃包括一些基本的技能培訓(xùn),也涉及到高層的管理培訓(xùn),還有根據(jù)公司實(shí)際情況開發(fā)的培訓(xùn)課程,以幫助員工成長為最終目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)的明確,每個(gè)員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用,還可方便地了解到有哪些升遷途徑,并可獲取相關(guān)的資料。 巴斯夫在晉升方面有明顯的內(nèi)部導(dǎo)向特征,更趨向于從內(nèi)部提拔管理人員,這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機(jī)會。 ? ?

4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 ? 適宜的工作環(huán)境,不但可以提高工作效率,還能調(diào)節(jié)員工心理。 根據(jù)生理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境,可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境,可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。 對工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造,在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施,在公司內(nèi)開設(shè)多家食堂和飯店,為體力勞動者增設(shè)盥洗室,保持工作地點(diǎn)整潔干凈…… ? 安全是對工作條件最基本的要求,但卻是很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的隱痛。 建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施,由專門的部門負(fù)責(zé),如醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級警衛(wèi)等,負(fù)責(zé)各自工作范圍內(nèi)的安全問題。 向所有的工人提供定期的安全指導(dǎo)和防護(hù)設(shè)施。 還可以建立各種安全制度,如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的員工輪流值班。 除設(shè)施和制度的保障外,還以獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)安全生產(chǎn),那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎(jiǎng)。 ? ?
5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 ? 在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中,強(qiáng)調(diào)抱合作態(tài)度。 ? ?領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)的過程中,就如同自己被領(lǐng)導(dǎo)一樣,在相互尊重的氛圍中坦誠合作。 巴斯夫的領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。 其中,最主要的任務(wù)是評價(jià)下屬,根據(jù)工作任務(wù)、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評價(jià),讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)、認(rèn)識到在工作中的得失。 評價(jià)的原則是“多贊揚(yáng)、少責(zé)備”,尊重員工,用合作的方式幫助其完成任務(wù)。 任務(wù)被委派后,領(lǐng)導(dǎo)必須親自檢查,員工也自行檢驗(yàn)中期工作和最終工作結(jié)果,共同促進(jìn)工作順利完成。?